В большинстве западных банков все подразделения, отвечающие за функции операционной поддержки бизнеса, объединены в особый блок. Какие преимущества может дать создание операционных блоков в российских банках? В статье анализируются также пути повышения эффективности управления операционными рисками, улучшения качества обработки операций и внутрен- ней структуры операционного блока.

Крах заставил задуматься

В феврале 1995 г. обвалился Barings – один из самых старых торговых банков Англии. Ему было 233 года. А обвалил его в течение нескольких дней 28-летний сингапурский дилер Ник Лисон. Он превышал свои лимиты по сделкам, и банк просто не смог покрыть убытки в размере $1.4 млрд. Крах почтенного банка заставил многих задуматься о том, насколько сложны современные банковские операции и их информационно-технологическое обеспечение.

Проделки молодого дилера послужили толчком для повсеместной реорганизации западных банков. Органы банковского надзора Англии и Сингапура пришли к выводу, что основной причиной, позволившей дилеру нанести непоправимый ущерб банку, стало непосредственное подчинение ему бэкофиса и отдела информационных технологий. Тут же были введены соответствующие надзорные нормы, разделившие дилинг и подразделения, отвечающие за оформление операций и их автоматизацию.

Несколько позднее, независимо от требований органов банковского надзора, многие зарубежные кредитные учреждения пришли к заключению, что в банках нужно создавать специальные операционные подразделения: это поможет оптимизировать организационную структуру и минимизировать расходы.

Операционная цепочка Сорганизационной точки зрения объединению подразделений в операционный блок способствует тот факт, что все банковские операции, независимо от сложности и типа, основаны на одном и том же базовом процессе. Каждая операция состоит из заключения сделки, подтверждения, проводки в главную бухгалтерскую книгу и осуществления платежа/получения средств. Способы контроля также в целом одни и те же: мониторинг соблюдения лимитов, проверка наличия клиентских подтверждений, разные уровни санкционирования и авторизации сделки, ежедневная выверка корреспондентских счетов.

Схожесть всех типов операций делает логичным объединение функций по их обработке. Это дает возможность проводить единую политику в области информационно-технологического обеспечения операций, централизовать планирование, подготовку и контроль реализации бюджета.

Существует мнение, что функциональные связи между фронт- и бэк-офисами будут ослаблены или даже потеряны при разделении их линий подчиненности. Между тем очевидно, что в основе этих связей лежат не организационные моменты, а единство технологического процесса проведения операций на финансовых рынках.

Затраты – под контроль

Для успешной работы банка контролировать расходы не менее важно, чем генерировать доходы. Соотношение операционных расходов и доходов – это для высшего руководства один из ключевых показателей эффективности работы банка.

В настоящее время в западных кредитно-финансовых учреждениях затраты на информационно-технологическое обеспечение операций составляют около 75% всех непроцентных расходов. В россий- ских банках доля затрат на автоматизацию пока значительно ниже, однако ее быстрый рост в ближайшие годы неизбежен. Для повышения отдачи от инвестиций в информационные технологии и осуществления эффективного контроля над расходами, безусловно, потребуется централизация управления всеми подразделениями, вовлеченными в обработку и проведение операций, т.е. создание операционного блока.

Планировать риски

Сбои в работе операционных систем банка могут произойти по многим причинам, и последствия их зачастую оказываются очень тяжелыми. Даже временный отказ системы проведения платежей серьезно испортит отношения с клиентами и контрагентами. Ну а пожар или природная катастрофа – это и вовсе непоправимый ущерб.

Минимизировать риски помогут планы действий, разработанные для подобных чрезвычайных ситуаций.

В западных банках такое планирование обычно основывается на «наихудшем сценарии», в рамках которого рассматриваются все более или менее серьезные потенциальные угрозы и разрабатывается перечень возможных действий, необходимых для обеспечения непрерывного функционирования банка.

Такой подход не слишком популярен у российских банкиров. Они готовы пренебречь рисками, вероятность наступления которых, по их мнению, невелика. Кроме того, когда отдельные звенья операционной цепочки подчинены различным топ-менеджерам банка, крайне сложно проводить единую политику в области идентификации, измерения и контроля операционных рисков.

Проблема управления операционными рисками актуальна для многих российских банков. Одним из способов ее решения могло бы стать создание операционного подразделения, которое имеет возможность спланировать адекватные действия на случай чрезвычайных ситуаций в банке.

Качество – приоритетно

Многие российские банки включают качество работы в список приоритетных направлений своей деятельности. Но далеко не все руководители финансовых структур понимают принятые в современной международной банковской практике принципы измерения качества и способы его повышения. Действительно качественный продукт отражает множество граней банковских операций, включая их структуру, уровень квалификации персонала и компетентность менеджмента, стабильность и простоту в использовании операционных систем.

В первую очередь на качество влияет способность банков к критичной самооценке и уровень их управляемости. Преимущество западных банков перед российскими не в последнюю очередь основано на наличии механизмов, позволяющих быстро выявить проблему и немедленно предпринять корректирующие действия.

Для установления внутренних стандартов или целей в области качества необходимо изучение существующих операционных процессов и уровня ошибок. Анализ возникающих ошибок помогает выработать действия по их устранению. Это могут быть как быстрые и простые решения, так и значительные по времени и объемам инвестиции в информационные технологии. И только по завершении такой работы устанавливаются реальные стандарты и нормы.

Простой пример. Физическое лицо как клиент российского банка, скажем, Иван Сидоров, в среднем тратит 20 минут на то, чтобы внести деньги на свой счет. Для этого ему, быть может, придется встретиться с двумя или тремя сотрудниками. А если организовать процесс так, чтобы клиент общался только с кассиром-операционистом, время, которое он затратит, не превысит 5 минут. Это простое изменение может значительно снизить затраты труда, да и клиент будет доволен, а это значит, что выросло качество банковского продукта.

Вопросы повышения качества неразрывно связаны с созданием в российских банках операционного блока.

Принято с энтузиазмом

Операционный блок современного российского банка мог бы включать подразделения, выполняющие следующие функции:

• расчетно-кассовое обслуживание клиентов;

• оформление операций;

• проведение расчетов;

• автоматизация банковской деятельности.

Как показывает практика, объединение указанных подразделений под единым руководством позволяет значительно повысить эффективность их работы за счет лучшей координации деятельности и укрепления функциональных связей. Кроме того, появляется возможность устранить дублирование функций, в первую очередь контрольных, и оптимизировать численность персонала.

Мне остается только добавить, что во время работы консультантом по проекту ТАСИС «Европейская служба банковского консультирования» неоднократно приходилось беседовать на эту тему с руководителями российских банков. Никто из них не отвергал идею в целом, возражения касались лишь частностей. Наиболее распространенным доводом против создания операционного блока было нежелание ущемлять интересы отдельных топ-менеджеров сокращением количества курируемых ими подразделений.

Ряд руководителей банков приняли идею единой операционной цепочки с энтузиазмом и начали ее практическую реализацию в рамках проекта. Результатом этого, как они отмечают, стало повышение эффективности и одновременно удешевление всего процесса проведения операций.