Планыпослияниютрехкрупнейшихбанков Японии помогут реанимировать банковскую структуру. Приверженцы традиций, они смогли поступиться эмоциями, обратившись к опыту зарубежных консультантов.

Когда 2 года назад Япония взялась стремительно реформировать собственную финансовую систему, крупнейшие банки государства даже и представить себе не могли, насколько сложной окажется ситуация на самом деле. Именно тогда, официальный представитель администрации Промышленного Банка Японии (IBJ) четко определил их политику, заявив, что они полностью уверены в своих силах и не собираются ни при каких условиях позволить кому-либо посягнуть на их независимость.

Прошло время. Изменились приоритеты. Два года спустя, некогда горделивый IBJ резко меняет свою политику, развернувшись на 180 градусов. 20 августа 1999 года банк объявляет о намерении произвести слияние с двумя крупнейшими к этому моменту своими конкурентами: Dai-Ichi Kangyo (DKB) и Fuji. Процедура слияния намечена на осень 2000 года. Планируется, что начальный капитал холдинга будет составлять 140 000 миллиардов йен (1345 миллиардов долларов). Хотя первое время участники сделки будут оставаться независимыми друг от друга, но уже в 2002 году они сольются в единое целое. К этому моменту будет четко определена компетенция каждого из участников холдинга и формирование отделенных друг от друга торговых, корпоративных и инвестиционных банковских подразделений.

Могущественный банковский сектор Японии не смог справиться с внутренним кризисом старыми методами. Введение банковских реформ, также как и последующие за этими событиями их жертвы, был неминуем. В основном пострадали мелкие группы, такие как Nippon Credit Bank. В конце 80-х мировые банки всегда ассоциировались с Японией, заявляет министр финансов Киичи Мийязава, а теперь японские банки все чаще становятся мишенями для насмешек.

За последние 2 года основным вопросом, довлеющим над банковским сектором, было то, сможет ли правительство предотвратить более широкий финансовый кризис и заняться массовыми просроченными ссудами этого сектора. Только примерная оценка объема всех ссуд составляет порядка 87 000 миллиардов йен (837 миллиардов долларов). И хотя практика слияния в Японии не нова, к подобным действиям банки приходят не благодаря стратегическому планированию, а всего лишь болезненно реагируя на всеобщую панику. Когда, прошлым летом, Long-Term Credit Bank (LTCB) объявил о своих планах слияния с Sumitomo Trast, это было всего лишь попыткой правительства избежать краха самого LTCB.

В целом на сегодня панические настроения, царящие в банковском секторе, смягчены тем, что самые слабые, такие как LTCB, уже закрылись, а остальные же пытаются разобраться со своими просроченными ссудами. Собственно говоря, задача на сегодня состоит не в том, чтобы справиться с кризисом, а в том, чтобы вернуть себе международную конкурентоспособность. А для этого как раз нужно сначала разобраться с просроченными ссудами.

Тем временем, холдинг Fuji-IBJ-DKB на сегодня полностью изолирован от проблем, стоящих перед банковским сектором Японии. Правительство также вышло из игры и наблюдает за происходящим со стороны. Изначально было представлено, что холдинг будет рассматриваться с позиции стратегического альянса, построенного на двух конкретных преимуществах, которые, как утверждают сами банки, возможно, помогут им преуспеть в стремительно движущемся мире.

Во-первых, соглашение о создании холдинга сулит Японии появление многоотраслевой финансовой группы. Подобных финансовых групп здесь еще не существовало. До сегодняшнего дня промышленность в Японии четко разграничивалась по правилам, установленным правительством. Например, DKB и Fuji, представляющие собой так называемые городские банки, традиционно специализировались на продажах и краткосрочных корпоративных кредитах. Что касается IBJ, его прерогативой оставалась позиция банка долгосрочных кредитов, занимавшегося корпоративным кредитованием и обладавшего ограниченным франчайзингом на банковские инвестиции. Сочетание этих специализаций позволило создать первый, своего рода, универсальный банк.

Во-вторых, будучи крупнейшей банковской группой, по размеру активов, само положение обязывает холдинг воспользоваться этим преимуществом и занять доминирующую позицию на внутреннем рынке. Холдинг станет основным кредитором для 30 процентов предприятий Японии, получив при этом 15 процентов рынка продаж. Имея за плечами подобные преимущества, можно сказать, что новый банк уже достаточно скоро сможет бросить вызов банковскому сектору международного рынка.

Одной из целей альянса является избежание дальнейших посягательств со стороны зарубежных финансовых групп. Что касается дальнейших планов, то холдинг намеревается стать лидером в международной банковской индустрии, и не исключено, что это будет достигнуто путем поглощения зарубежных конкурентов. Уже существует четкий план действия. В первые два года мы планируем увеличить внутренние резервы до необходимого уровня, заявляет Йоширо Ямада, президент Fuji Bank, затем мы восстановим свое присутствие на международной арене.

Перед этой амбициозной стратегией стоит множество проблем. Хотя слияния в банковском секторе и имели раньше место, ни одно из них не функционировало достаточно быстро и благополучно. Отчасти причиной этого явилась, своего рода, японская культура консенсуса. Одно только законодательство, регулирующее трудовые отношения в стране восходящего солнца, делает увольнение или временное отстранение рабочих непомерно дорогим удовольствием, что в свою очередь препятствует проведению радикальных реформ по стране в целом.

Еще одной проблемой является то, что по традиции в Японии быть большим не значит быть первым. Величина компании не является гарантом наилучших результатов в бизнесе. На рынке Японии важнее объем захваченной доли рынка, чем величина получаемой прибыли. Именно поэтому, японские банки занимая в списке 10 крупнейших финансовых организаций мира семь позиций, не попадают в десятку крупнейших по величине получаемой прибыли.

Третьей проблемой с которой столкнулся холдинг - отсутствие необходимых Японии соответствующих информационных технологий и современных финансовых приемов, которые так хорошо развиты на Западе. Именно их отсутствие не позволяет конкурировать с американским и европейским рынками. В свое время, некоторые японские компании пытались решить подобные проблемы через слияние с западом. Именно таким образом и был создан альянс Nikko Securities-Salomon Smith Barney. Но, похоже, из нашей тройки ни один из ее участников не стремится решить проблемы именно таким путем.

Сложив эти три фактора, некоторые аналитики пришли к выводу - существует реальный риск того, что в скором будущем Япония увидит новое банковское чудовище с теми же проблемами, которые были и у его основателей, только гораздо в больших масштабах.

Эти три банка относятся к категории «b», заявляет Кен Окамура, аналитик Dresdner Kleinwort Benson, и благодаря их объединению просто появится гораздо больший банк, но с той же степенью надежности.

Но существует и положительный момент, который может с огромной долей вероятности компенсировать отрицательные факторы: элемент шока.

Опыт корпоративных реформ показал, что большинство японских компаний не имеют возможности провести радикальную реструктуризацию по своей собственной инициативе. Необходим повод. Например, руководители Mazda Motors признают, что Ford, купивший 33,4% долю в производстве автомобилей в 1996 году, сыграл важную роль в дальнейшем развитии компании.

Эффективное слияние может оказаться именно таким поводом, необходимым для отмены методов, наносивших ущерб банковскому сектору за последние годы. Возможно, именно сейчас появляется реальная возможность для изменения жесткой структуры найма, отказа от предоставления кредитов под низкий процент промышленным партнерам, смены приоритетов - фокусирование не на объеме занимаемой доли рынка, а на прибыли.

Смогут ли банки реально и эффективно воспользоваться подвернувшимся случаем? Банки уже планируют сократить на 17% общий штат сотрудников, сегодня он составляет порядка 36000 человек. Полученные от сокращения средства планируется направить на увеличение инвестиций в информационные технологии. Определенные усилия будут направлены на укрепление финансово-кредитной дисциплины. Одним из первых шагов станет слияние кредитных департаментов этих банков.

Перспектива возникновения нового «мега» банка почти наверняка ускорит уже начавшийся процесс консолидации в банковской индустрии. Asahi и Tokai, еще два крупных банка, судя по всему также рассматривают возможность скорого слияния. Усиливается давление на Sakura и Sanwa. Фактически, некоторые чиновники предсказывают, что через пять лет в Японии останется всего 4-5 банковских групп.

Япония - это страна, где все важные изменения в корпоративной культуре, как правило, происходят постепенно, вдали от взглядов остального мира. Традиции настолько сильно укоренились, что любое отступление от правил просто откладывается в долгий ящик. А без радикальных перемен сегодня у японских банков мало надежды стать ведущими игроками всемирной банковской лиги. Иными словами, действительность заставила отступиться от традиций. И сейчас основным вопросом является, смогут ли банки пойти в равной мере на беспрецедентные шаги в ближайшие два года. От этого зависит не только их будущее.

Банковская группа Fuji-IBJ-DKB должна стать первым японским банком, который обратится за опытом к западным консультантам. Подобное заявление уже вызвало оживленную полемику. Японские банки уже согласились воспользоваться рекомендациями по вопросам найма сотрудников. Некоторые аналитики и должностные лица предсказывают, что рекомендации западных специалистов будут рассматриваться как повод, чтобы протолкнуть непопулярные и радикальные реформы.

«В прошлом, благодаря устоявшимся традициям, объединение японских банков проходило очень медленно, - заявляет один из руководителей трех банков, - но этот альянс совершенно иного рода и именно поэтому консультанты смогут сыграть неоценимую роль». До настоящего момента японские банки обращались за помощью к западным специалистам только для получения рекомендаций по специальным техническим вопросам, таким как компьюторные системы или международные системы. Это происходило главным образом в связи с тем, что японские банки достаточно болезненно реагировали на какие-либо вмешательства во внутреннюю политику. Однако руководство Fuji-IBJ-DKB с самого начала приняло решение изменить подобное положение вещей. Этим самым было продемонстрировано желание к принятию радикальных реформ.

До сих пор не принято окончательного решения относительно кандидатуры на пост консультанта. Рассматривается ряд зарубежных и японских групп, включая Ernst&Young, McKinseys, AT Kearney и KPMG. Обратиться к помощи западных консультантов также планирует Sumitomo-Sakura. Хотя в консалтинговой индустрии и появилось определенное оживление, до сих пор неясно, до какой степени Fuji-IBJ-DKB воспользуется этими рекомендациями.

Банковский сектор Японии

• IBJ Создан в 1902 году. Лидер на рынке акций, включая выведение компаний на рынок и выпуск корпоративных облигаций. Сотрудничает с крупнейшей японской брокерской компанией Nomura Securities. IBJ имеет 49 отделений, в нем работают 4752 сотрудников.
• DKB Создан в результате объединения Dai-Ichi Bank Nippon Kanyo Bank в 1971 году. Связан с J.P.Morgan (США) на рынке управления инвестициями. Совместно с Fuji Bank владеет предприятием в инвестиционном секторе. В 381 отделении DKB работает 16 000 человек.
• Fuji Bank Создан в 1923 году и является центром Fuyo группы,связанной с Yasuda конгломератом, в который входят Nissan Motor и Yasuda Trust & Banking. Fuji имеет 13976 сотрудников и 340 отделений.